Wszystko zaczyna się ode mnie — rozmowa z Piotrem Jabłonowskim

Interesuje mnie taki moment w Twojej historii, w którym coś się przełączyło. Zacząłeś inaczej myśleć o firmach, o organizacji pracy. Kiedy to było?

Pewnie jest kilka takich momentów. Ja w ogóle wcześniej pracowałem w dosyć toksycznej organizacji, takiej typowej firmie, która powstała w latach 90. Chcąc się wyrwać z tego miejsca, wkręciłem się w testowanie oprogramowania. Zobaczyłem, że to popularne, zacząłem się uczyć, złapałem jakieś dorywcze projekty po godzinach. Parę miesięcy później rzuciłem aktualną pracę.

I od razu mnie ciągnęło nie tyle do samego testowania, co do tego, jak to jest zorganizowane. Fascynował mnie ten świat IT — jak to się robi, po co się testuje, jak wygląda cały proces. Pierwsze rzeczy, jakie mi trafiły w ręce, to były książki o Scrumie. I od tamtej pory miałem taki głód szukania, jak to robić lepiej.

A drugi przełomowy moment — to kiedy miałem już własną firmę. Bo jest troszeczkę inaczej pracować dla kogoś, gdzie ktoś bierze całą odpowiedzialność, a ja mogę sobie wymyślać, jak lepiej zorganizować jakiś fragment. Jak budujesz coś własnego, pojawia się napięcie między tym, że chciałbyś inaczej, a jednak są cele do osiągnięcia. Jak to spiąć, żeby dowieźć, a jednocześnie nie wchodzić w takie oczywiste schematy — szef, podwładny, coś co znamy z środowiska.

Coś z tamtych początków zostało? Czy to raczej ewoluowało?

Wszystko się zmieniło. Chociaż pewne rzeczy są takie same. Jedna niezmienna — to iteracje. Wszystko co robimy jest w iteracjach. Ale zmieniło się tempo. To, co wtedy wydawało się szybkie, dzisiaj jest archaiczne. Często iterujemy nawet codziennie.

Natomiast co się nie zmieniło — po jakimś czasie doszedłem do tego, że tak naprawdę to jest o systemie wartości. Że firma nie musi być o ekstremalnym wysiłku psychicznym. Że to nie jest miejsce, do którego się tylko przychodzi i wychodzi. To się na pewno nie zmieniło.

Mówisz o iterowaniu i że ważne jest to uczenie się. Co to dla Ciebie konkretnie znaczy?

Mam łatwość do uruchamiania zmian, podważania status quo. Jeżeli coś można zrobić lepiej, to chciałbym spróbować. Nie w kontekście perfekcjonizmu, tylko cytując “Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów.”

Robienie przez rok czegoś w ten sam sposób jest dzisiaj możliwe, ale bez sensu. Bo coś nam ucieknie. Iteracje są tylko narzędziem do tego, jak się uczymy.

Mówisz, że zmiana jest ciągła. Ale zmiana to też koszt. Jak to zbalansować? Jak to wpleść w DNA firmy?

Nie wiem, czy już mamy to w DNA firmy. Na pewno ja to mam. I ta łatwość wprowadzania zmian pewnie raz na jakiś czas powoduje frustrację w zespole. Ale nauczyłem się czegoś — jak widzę ten koszt, szukam sposobów, jak go zmniejszyć. Żeby wszyscy mieli energię do zmiany, a nie żeby ona była wymuszona.

Co Was wyróżnia? Jak byś opisał to, czym jest Octolize?

Nie mam oczywistej odpowiedzi, więc będę trochę szukał. Chciałbym, żebyśmy byli miejscem, do którego chce się przychodzić. Chociaż od razu łapię się na tym, że to pewnie nic nadzwyczajnego — można to dzisiaj robić na różne sposoby np. owocowe czwartki i to też jest jakaś strategia. A my nawet nie mamy biura :).

Może bardziej to, żebyśmy byli firmą, w której każdy może być sobą. Ja sam próbuję tak funkcjonować — nie rozdzielać życia od pracy, tylko przeplatać to. W pracy spędzamy sporą część czasu. Fajnie by było, gdyby można być tym sobą, którym jest się prywatnie, z tymi trudami albo radościami. Żeby to było miejsce, w którym ludzie mogą się rozwijać holistycznie — nie stricte technicznie, ale po prostu być lepszą wersją siebie. To jest sytuacja win-win: firma będzie miała się lepiej, jak wszyscy będą mieli się dobrze.

Dużo uwagi poświęcamy na kompetencje komunikacyjne. „Miękkie" mi nie pasują — mam zgrzyt z tym określeniem. Ale chodzi o komunikację z uwagą na drugiego człowieka i na siebie. Żeby nie stosować komunikacji przemocowej. Dać szansę usłyszeć siebie i innych.

To brzmi pięknie, ale na poziomie deklaratywnym mówimy sobie wiele rzeczy, a rzeczywistość bywa złożona. Jak wyglądała Twoja droga jako lidera? Może coś się nie udało, może coś odkryłeś?

Na pewno odkryłem, że wszystko zaczyna się ode mnie.

Przez jakiś czas bardzo się fokusowałem na procesach — jak to zrobić lepiej, dlaczego coś nie działa. Szukałem problemów w procesie. A dopiero po jakimś czasie zobaczyłem, że jeżeli ja mam z czymś trud, to wpływa to na organizację. Że jako lider daję coś albo zabieram, blokuję. I to wynika z moich wewnętrznych rzeczy. Jak ja je zmienię — zmieni się organizacja.

To jest droga, z której trudno zejść. Ona nie ma końca, bo ciągle jest nad czym pracować. Dzisiaj mam dużo większą łatwość zatrzymywania się. Jak nie działa — nie winny jest zespół, nie coś źle zrobiliśmy. Pytam siebie: czy ja mogę coś zrobić, żeby było inaczej. I często tak jest — albo kogoś nie słyszę, bo jestem sfokusowany na zadaniu, albo to ja mam wielką potrzebę zmiany, a nikt inny jej nie ma.

Jak doszedłeś do tego odkrycia?

Poszedłem na indywidualną terapię, bo było mi niewygodnie z rolami w których jestem zawodowo. A potem trafiłem na proces grupowy w Grupie Trop. I to był game changer.

Praca w grupie to coś innego niż terapia indywidualna. Można się podbijać w lustrze innych ludzi. Pootwierać różne rzeczy, ale też doświadczyć siebie w grupie. Jak ktoś wcześniej nie uczestniczył w takim procesie, to to trochę odwraca świat do góry nogami. Zupełnie inny poziom rozmowy, inny sposób komunikacji — i okazuje się niezwykle skuteczny i satysfakcjonujący.

Wróciłeś z tego doświadczenia do firmy. Jak ludzie zareagowali?

Parę osób już nie pracuje. (śmiech)

Ja na fali entuzjazmu chciałem to bardzo szybko w firmie wprowadzić. Tylko byłem kosmitą. To, czego się uczyłem na procesie grupowym, chciałem przełożyć zero-jedynkowo do firmy. „Teraz tak będziemy się komunikować." Ktoś, kto tego nie doświadczył, prędzej uzna taką komunikację za dziwną.

Zaczęliśmy organizować warsztaty, coaching grupowy — cykl różnych form, jak będziemy się komunikować. No i po jednym z takich warsztatów, gdzie było jasne, że tak to będzie teraz wyglądało, kilka osób zrezygnowało. Stwierdzili, że praca nie jest miejscem do zajmowania się sobą.

A ci, którzy zostali?

Spora część osób jest w firmie od tamtego momentu i widziała tę drogę. Dzisiaj już nie patrzą jak na kosmitę — sami tego używają. Mniej bądź bardziej, bo każdy ma swoją drogę. Ale jest taka grupa osób, które kształtują transformację i prowadzą ten dialog w inny sposób. Są takimi ewangelistami tego, jak to robimy. Używają tego, zapraszają do tego. Więc nie jestem już sam.

Był taki moment przełomowy — gdzieś między 7 a 10 osób w firmie. Do 7 osób był jeden zespół, wszyscy pracowali blisko, było łatwo. Potem powstawały mikro-zespoły i nie byłem w stanie być wszędzie. I wtedy zrozumiałem, że potrzebuję towarzyszy podróży. Zacząłem szukać — kto widzi sens, komu jest po drodze ze mną. I tak powstała grupa, którzy ciągnie to razem ze mną.

Jesteście w pełni zdalni. Jak to wyglądało od początku?

Nigdy nie mieliśmy biura i siłą rzeczy mieliśmy od razu osoby z różnych części Polski, a nawet świata — potem zmiana była już trudna. Na początku to była decyzja o wolności. Że możemy zatrudnić osoby dopasowane, a nie takie, które są tylko lokalnie dostępne. Plus byłem zafascynowany pracą zdalną — przecież i tak wszystko robimy online, po co w ogóle być w biurze.

Pandemia nas nie dotknęła, bo nic się nie zmieniło. Ale świat się zmienił — osoby, które dołączały po pandemii, już znały dwa światy. I jest wręcz oczekiwanie, że chcą pracować zdalnie.

Jak ta zdalność łączy się ze zmianami? Bo mówisz, że zmiana wymaga usłyszenia się, a jednak jesteście rozproszeni.

Trudno uruchamiać zmianę asynchronicznie. Łatwiej jest asynchronicznie zajmować się technicznym aspektem — przekazujemy sobie zadania. Ale uruchomienie zmiany wymaga usłyszenia się, złapania sensu. Nie wyobrażam sobie tego nie robić twarzą w twarz.

Mamy sporo miejsc, gdzie się spotykamy — od spotkań jeden na jeden po spotkania całej firmy. Wypracowujemy decyzje live. Staramy się usłyszeć.

I te trudne decyzje też? Na przykład rozstania z ludźmi?

Osoby, o których wspomniałem, zwolniły się same. Nie mieliśmy sytuacji, że musimy podjąć grupową decyzję, że kogoś zwalniamy. Natomiast dzisiaj, gdybyśmy musieli — na pewno używalibyśmy narzędzia, które nazywamy uzgodnieniami systemowymi. Nie do końca konsensus, ale sprawdzamy poziom sprzeciwu do danej decyzji.

Nie wyobrażam sobie, żeby jedna osoba przyszła i powiedziała „zwalniamy cię". Na pewno dyskutowalibyśmy w jakimś gronie. I ten proces na pewno byłby długi. Podejście do offboardingu mamy podobne jak do onboardingu — rekrutujemy bardzo długo i rozstajemy się równie długo.

Ja daję bardzo dużo szans. Zakładam, że każdy powinien mieć szansę, żeby móc się potknąć i mieć szansę coś zmienić. Czasem ktoś nie chce — no i wtedy musimy się rozstać. Ale to się łączy z transparencją. Jesteśmy małą firmą, wszyscy widzą wszystko. Nie da się pewnych rzeczy ukryć.

Skoro mówisz o transparencji — jak znajdujecie ludzi, którzy do Was pasują?

To jest wyzwanie. Jesteśmy mali, mało rekrutujemy, mamy mało doświadczeń. Ale wiemy, że potrzebujemy długich rekrutacji. Kilku etapów. Kompetencje techniczne to jeden etap. Reszta jest o tym, czy ta osoba odnajdzie się w takiej kulturze.

Bardzo dużo opowiadamy, jak to u nas wygląda. Wręcz staramy się zniechęcić — mówiąc między innymi o tym, jaką odpowiedzialność trzeba będzie wziąć na siebie. A finałowy etap to dzień próbny — osoba wskakuje na spotkania zespołu, poznaje ludzi, dostaje zadania. Już tego dnia musi wejść w jakiś poziom samoorganizacji.

Sprawdzamy, czy brak osób “pokazujących palcem” zadania, nie paraliżuje. Bo mieliśmy takie sytuacje — ludzie przychodzący z hierarchicznych środowisk nie podejmowali działania, bo nie wiedzieli, że mogą. Że nie trzeba pytać prezesa ani menadżera — bo ich tu nie ma.

Jak widzisz swoją organizację — jako maszynę czy żywy organizm?

Mam zupełnie inną analogię. Myślę o boisku piłkarskim.

Mamy jakieś pole gry i ono ma pewne ramy. Ale to, co się dzieje na boisku, jest mniej określone. Dzisiaj mamy kilka boisk. Staramy się budować tylko ramy i zostawiać pole gry.

To jest wersja idealistyczna. W praktyce bywa różnie — są momenty ładnej gry, ale pewnie są momenty, w których ktoś postawił mur na środku murawy i nie da się grać. Mieliśmy takie momenty, że zatrzymywaliśmy firmę na tydzień, dwa. Nie wytwarzać nic nowego, tylko iterować i reflektować. Oczywiście obsługa klientów działała, bo nie możemy zatrzymać wszystkiego. Ale potrafiliśmy powiedzieć: stop i próbować coś zmienić.

Co trzyma te ramy? Co nadaje temu kierunek?

Dwie rzeczy. Pierwsza to misja, wizja, sens tego co robimy. Wydaje mi się, że za mało uwagi poświęcamy kierunkowi, a za dużo procesowi. Wiele problemów w procesie wynika z braku klarowności, dokąd zmierzamy i dlaczego.

Mamy teraz luty, a strategia na ten rok wciąż się krystalizuje. I łapiemy się na tym, że gdybyśmy więcej poświęcili uwagi kierunkowi i uwspólnieniu, to zespoły problemy rozwiążą same. Nie muszę wchodzić w środek boiska i mówić „zmieńmy". Chciałbym zostać w ramach i pytać: czego potrzebujecie, jak to zorganizujemy, żeby ramy były klarowne.

Druga rzecz — kontrakt współpracy. Nazywamy go OctoBookiem. To taka mapa codziennego funkcjonowania — na co się umawiamy, co jest OK, co robimy w różnych sytuacjach. Jak się komunikujemy, jak bierzemy wolne, jak zgłaszamy napięcia.

I kluczowe — to ma być żywe. Na przykład: mamy zasadę, że nie spóźniamy się na spotkania. A ktoś jest zawsze pięć po. I zamiast wymyślać, jak tę osobę zdyscyplinować, zespół stwierdza: w sumie te pięć minut to nasza rundka na start. OK, od dzisiaj mamy pięć minut dla spóźnialskich. Zmieniamy ramy, ale na żywo — uczymy się zatrzymywać i pytać, co jest teraz ważne, żeby nam się dobrze pracowało.

Zmieńmy temat — co widzisz, jak patrzysz na to, co się dzieje wokół? AI, zmiany na rynku, nowe pokolenia...

AI jest na topie i trudno się tym nie interesować. Patrzyliśmy na to tak: albo wsiadamy do tego pociągu, albo może być za późno. Uczymy się, mamy rozwiązania dla klientów i dla siebie.

Ale to budzi poważne pytania. Pięć lat temu stawialiśmy strategię, gdzie będziemy dzisiaj — i z grubsza się udało. Wtedy nie mieliśmy takich wątpliwości. A dzisiaj wydaje się, że za pięć lat to, co robimy, może nie istnieć. Nasza branża zostanie, ale rozwiązania, które dziś mamy, mogą być niepotrzebne.

Z drugiej strony — są pozytywy. Rzeczy powtarzalne możemy oddawać algorytmom i powstaje więcej przestrzeni na ludzką część.

A jak widzisz młode pokolenia?

Ja w ogóle nie rozumiem tego negatywnego wizerunku pokolenia Z. Mamy sporą część zespołu z tego pokolenia i nie wiem, o czym inni mówią.

Kompetencje techniczne nabywają momentalnie. Przy dostępności wiedzy i wsparciu LLM-ów to zupełnie inny level. A postawa — oni z tą postawą wchodzą. Chcą dużo, mają głód i chęć rozwoju. To jest świetne.

Myślisz, że to efekt tego, jaką firmą jesteście?

Zakładam, że tak. Chociaż dajemy dużo swobody i autonomii — jeżeli ktoś ma złe intencje, to to po prostu wykorzysta. Mylimy się w rekrutacjach, to jest miecz obusieczny. Ale te osoby, które są — uważam, że są fantastyczne.

Masz więcej wątpliwości niż pięć lat temu. Jak Ty się jako lider masz z tą niepewnością?

Jedyne, co mogę zrobić, to mieć otwartość na to, co przyniesie przyszłość. I podejmować działania. Znowuż o tym uczeniu się i podważaniu status quo — jeżeli mam obawę, że to co robimy będzie nieaktualne, to nie chcę robić tego dalej. Szukam sposobu, jak się dostosować do tego, co jest — a w zasadzie do tego, co będzie.

Na Twoim kompasie kompetencji — co jest ważne dla lidera?

Komunikacja. Umiejętność słuchania. A może szerzej — uważność.

To jest dla mnie trudne. Skaczę po różnych obszarach i łatwo mi działać, ale wtedy tracę uważność. Jak się “zagrzebię w piwnicy” nad tematami, a potem muszę przeskoczyć w kontakt z ludźmi — potrzebuję chwili na złapanie uważności. Staram się znaleźć balans między głęboką pracą a byciem obecnym. Bo to suma pomysłów wielu osób generuje świetne rozwiązania.

Co byś polecił innym — narzędzia, rytuały, książki?

Na pewno narzędzia wspierające słuchanie siebie. Uzgodnienia systemowe, rozwiązania wspierające konsensus. I proste rytuały — rundka na start, rundka na koniec. U nas to standard. I to nie jest small talk. To są proste pytania — jak się dzisiaj masz — pozwalające zatrzymać się w pędzie. Dzisiaj rano mogłem się pokłócić z żoną i nie będzie to bez wpływu na spotkania. Samo wniesienie tego zmienia energię, bo daje kontekst pozostałym.

A rundka na koniec to taka mała retrospekcja — czego się nauczyliśmy, co było dobre, co poprawić. Na początku bywa sztuczne, ale po czasie staje się rytuałem.

I feedback. Nie 360, nie szablony — proste narzędzia typu FUKO. Nazywanie tego, co mi robi to, co Ty robisz. A z drugiej strony — docenianie. Poklepanie po plecach. Jest taka książka, Głaskologia Miłosza Brzezińskiego — to jest właśnie o tym prostym docenianiu siebie. Mamy na to rytuały, a jak się wypalają, to szukamy nowych form. I świętujemy nie tylko sukcesy — świętujemy też porażki. Co jakiś czas ktoś wrzuca: „zarąbisty fuck-up", i świętuje na forum zespołu.

Gdybyś miał stworzyć definicję nowoczesnej organizacji — co by w niej było?

Myślę o człowieku. Nowoczesne organizacje nie powinny traktować człowieka jako zasobu, który można wymienić. W wielu miejscach albo nie będziemy potrzebowali wąsko wykwalifikowanych specjalistów, albo to będą jednostkowe role. Bardziej będziemy potrzebowali energii, którą ludzie wnoszą, i kreatywności. A nie da się tego osiągnąć, traktując ludzi przedmiotowo.

I drugie — odpowiedzialność społeczna. Powstają nowe metryki dla startupów, gdzie mierzony jest efekt społeczny i środowiskowy. Jak najbardziej zysk, ale taki netto — uwzględniający koszty środowiskowe i społeczne.

Ostatnie pytanie. Czy jest coś, o co nie zapytałem, a chciałbyś powiedzieć?

Żeby dać sobie szansę na zatrzymywanie się. W tym pędzącym świecie — dać sobie szansę na zajęcie się tym, co nam zgrzyta.

Czasem głowa mówi, że nie gra. Czasem, jak trochę bardziej ignorujemy sygnały, to ciało nas zatrzymuje. Warto wtedy poreflektować, o czym jest ta historia.

I myśląc o organizacjach — żeby dostrzegać ludzi, żeby to były przyjazne miejsca generujące wartość dla otoczenia — to warto zaczynać od siebie. Niezależnie, czy jest się liderem, czy członkiem zespołu. Łapać to i podejmować działanie.