Nauczyłem się otaczać ludźmi mądrzejszymi ode mnie - rozmowa z Piotrem Mynarskim

Zanim wejdziemy w Twoją historię - sam zacząłeś od pytania, czym w ogóle jest nowoczesna organizacja. Jak ją definiujesz?

Dla mnie nowoczesna organizacja ma kilka warstw. Pierwsza to produkt - firma rozwiązuje jakiś problem, dostarcza wartość klientowi i komercjalizuje to. Generuje zysk dla właścicieli. To fundament.

Druga warstwa to ludzie. Ludzie tworzą organizację, poświęcają swój czas, to jest część ich życia. Nie można tego sprowadzić do podpisania kontraktu. Nowoczesna organizacja buduje przestrzeń, w której ludzie chcieliby pracować. Z jakiegoś powodu - rozwój, wynagrodzenie, wpływ na to co robią, autonomia w podejmowaniu decyzji, bezpieczeństwo psychologiczne.

I trzecia warstwa - sposób zarządzania i kultura wewnętrzna. Transparentność, ale taka świadoma. Ja mam definicję, że bycie transparentnym to informowanie o faktach i decyzjach jak najszybciej. Tłumaczenie, dlaczego te decyzje zostały podjęte. Bo najczęściej temat transparentności pojawia się w momencie, kiedy mamy do zakomunikowania trudne decyzje. Nikt nie ma problemu z transparentnością, gdy za chwilę będą podwyżki.

I zestaw wartości, którymi organizacja się posługuje. Każdy, kto przychodzi, zna te wartości, może je dopasować do swojego światopoglądu i wiedzieć, na co się pisze. Jasny kontrakt.

To jest dojrzała definicja. Ciekawy jestem, jak do niej doszedłeś. Jaki był ten pierwszy punkt, kiedy zacząłeś tak myśleć o organizacjach?

Przez długi okres czasu, jako osoba wywodząca się z technologii, myślałem, że technologia rozwiązuje wszelkie problemy. Wystarczy mieć dobry dział technologiczny, który produkuje aplikacje, a jeśli firma potrafi to wykorzystać — sukces murowany. A jak nie potrafi, to jest słaba. Nie my.

I przez pewien czas mojej kariery myślałem w ten sposób. Co to zmieniło? Organizacja, w której pracuję od wielu lat, rosła. Dojrzewała. Było coraz więcej osób. I kiedy zacząłem być włączany w dyskusje na temat kosztów, przychodów, budżetów - zacząłem rozumieć, że to nie jest taka prosta zależność, że technologia rozwiązuje wszystkie problemy.

Organizacja ma wiele elementów, wiele działów, wiele komponentów systemu, które ze sobą współgrają. Zysk to nie jest zasługa jednego działu. To trzeba wypromować, rozliczyć, sprzedać, tym zarządzić. Złożoność takiego systemu jest spora i trzeba je wszystkie wziąć pod uwagę.

A oprócz tych momentów, kiedy zobaczyłeś szerszy obraz - co robiłeś? Sięgnąłeś po jakieś narzędzia, książki, ludzi?

Przede wszystkim - rozmowy z moimi zaufanymi ludźmi. Miałem to szczęście, że przez ten okres kariery nigdy nie przypominam sobie sytuacji, żeby moja ciekawość, moje dylematy, moje pytania były zbywane. Zawsze miałem przestrzeń do dyskusji.

I te dyskusje spowodowały budowanie mojego poczucia odpowiedzialności za decyzje. Kiedy dostawałem zaufanie i autonomię - jak to zaimplementować, jak zarządzić trudną sytuacją - to lepiej rozumiałem powody. Rozbijanie sytuacji, próba zrozumienia, przygotowanie komunikacji do zespołu - siłą rzeczy budowałem większy kontekst.

Książki absolutnie. Na początku techniczne, potem o zarządzaniu zespołami, aż do leadershipu - motywacja, komunikacja, świadomość lidera. Ale tych elementów jest masa: meetupy, konferencje, mastermindy, zderzanie perspektyw z ludźmi z zewnątrz.

Miałem kiedyś silne przekonanie, że wypracowany przez nas sposób działania jest właściwy, a chwilami wręcz jedynie słuszny. Dopiero z czasem zacząłem zadawać sobie pytanie, na ile patrzę na to obiektywnie. To skłoniło mnie do benchmarkowania się z innymi firmami i konfrontowania naszego podejścia z ich doświadczeniami. Dzięki temu zobaczyłem, że wiele rzeczy robimy dobrze, ale też że w wielu obszarach moglibyśmy rozwijać się szybciej, gdybyśmy częściej korzystali z perspektywy z zewnątrz. Dziś właśnie taką otwartość uważam za ważny element rozwoju lidera i organizacji.

Macie jakieś mechanizmy, które wspierają takie myślenie w organizacji?

Organizujemy warsztaty z innymi firmami. Mamy otwarte spotkania AMA, na których ludzie mogą pytać o wszystko. Wysyłam ludzi na konferencje i dzielimy się wiedzą. Jeden z kolegów zorganizował wewnętrzny mastermind - kilka grup, różne osoby z różnych zespołów mogły ze sobą porozmawiać w szczerej atmosferze. Wbrew pozorom zespoły nawet w jednej organizacji nie zawsze rozmawiają ze sobą.

Zapraszamy też osoby z zewnątrz, żeby opowiadały o tym, jak pracują. Staramy się przyzwyczajać naszych ludzi, że czerpanie z doświadczeń innych jest wartościowe.

Wasze podejście do pracy - powiedziałeś, że macie cechy zwinności. Jak to wygląda w praktyce?

Pracujemy bardzo blisko z biznesem. Te relacje są bezpośrednie, nie tworzymy dystansu. Wypuszczamy zmiany wielokrotnie - nawet do kilkudziesięciu razy dziennie na produkcję. Każdy feature możemy wypuścić osobno, sterować nim przez feature flagi, mierzyć, czy działa i przynosi efekty. Mamy observability, możemy wycofać wersje.

Trwało to kilka lat, zanim dotarliśmy do takiego miejsca, ale jesteśmy z tego dumni. I zbudowaliśmy to przy współpracy z biznesem, który tego chciał i potrafił funkcjonować w takiej kulturze częstego wypuszczania na produkcję. To też jest kwestia zaufania.

Pewnie nie wykorzystujemy jeszcze w pełni tych możliwości. Nie zawsze potrafimy właściwie ocenić, czy dany release przyniósł oczekiwany efekt. Mamy jednak przekonanie, że to właściwy kierunek.

Jak Twoja rola jako lidera zmieniała się na przestrzeni lat?

To jest przepaść. Ja sprzed 10 lat, sprzed 15 lat - to jest zupełnie ktoś inny niż jestem teraz.

Wcześniej myślałem, że muszę być najmądrzejszy z ludzi. To się zmieniło i teraz chcę się otaczać ludźmi mądrzejszymi od siebie. Ale żeby to zrobić, musiałem przepracować swoje strachy. Obawy przed tym, że ktoś mnie będzie oceniał. Że jak zatrudnię lepszych, to mnie wygryzą.

A jest odwrotnie - jeśli pracuję z lepszymi ludźmi, to muszę od siebie wymagać, bo muszę być dla nich partnerem do rozmowy. Nie zastąpię ich kompetencji, ale muszę mieć orientację w tym, jak działa ich praca. I muszę im zapewnić to, czego oczekują - rozwój, autonomię, bezpieczeństwo, dobrą kulturę pracy.

Moje dojrzewanie to był długi proces. Najpierw przepracować ego, potem obawy, potem osadzić się w roli, potem zacząć myśleć o przyszłości - jak ta organizacja ma wyglądać za pół roku, za rok, za dwa lata.

I chyba mi się to w jakimś stopniu udało, bo retencja jest na bardzo wysokim poziomie. Ludzie chcą w moim dziale pracować. Najczęściej wymieniają dobrą atmosferę i dobre środowisko pracy.

Co teraz zajmuje Twoją głowę strategicznie?

Chyba nie zaskoczę - AI. To się wkomponowuje w nasze życie i niesie ze sobą wiele szans, ale też zagrożeń.

Podeszliśmy do tego odważnie. Dajemy ludziom narzędzia AI - duży wybór, bez ograniczeń. Każdy może skorzystać, są szkolenia, jest jasna komunikacja z zarządu. Obok idzie ryzyko - RODO, bezpieczeństwo, compliance - i musimy się spieszyć, żeby to adresować, bo rzeczywistość biegnie szybciej niż procedury.

Mamy już konkretne efekty. Nasz najnowszy projekt - MAIA - to agent AI w aplikacji mobilnej, który prowadzi przez proces inspirowania podróżą. Możesz z nim rozmawiać, pytać, a on inspiruje i pomaga zbudować podróż. Kilka osób zebrało się, w ciągu niecałych dwóch miesięcy dostarczyli to produkcyjnie. W technologiach, których wcześniej w ogóle nie dotykali. Normalnie trwałoby to wielokrotnie dłużej.

Mamy też agentów, którzy autonomicznie rozwiązują proste zadania z maintenance'u. Human in the loop, dobre praktyki bezpieczeństwa - ale te rzeczy się u nas już dzieją. Gdybyśmy nie wstrzymywali pewnych działań ze względu na compliance, mogłoby pójść jeszcze dalej.

Widzisz już efekty na poziomie wyników?

Throughput PR-ek w zespołach urósł o 20%. Jakość na ten moment nie spada. Szybciej produkujemy rzeczy, które biznes chce wyprodukować. Czy to się już przekłada na outcome dla klienta - trudno mi jednoznacznie ocenić. Output jest. Outcome jeszcze weryfikujemy.

Jak AI wpływa na kulturę i komunikację w organizacji?

Pojawia się trochę komunikacji automatycznej - są osoby, które pozwalają narzędziom wysyłać w ich imieniu maile czy wiadomości na Slacku. Jest sporo entuzjazmu, ale jest też próg wejścia dla osób nietechnicznych. Pewna blokada.

Widzimy realne obawy o utratę pracy. Adresuję to tak: trudno przewidzieć, co będzie za rok, za dwa lata, bo sami jesteśmy zaskakiwani tempem zmian. Na ten moment umiejętność pracy z AI daje bezpieczeństwo na rynku. I my dajemy każdemu z pracowników możliwość nabycia tych kompetencji. Co będzie dalej - zobaczymy.

Ale jest też pozytywna strona. Ludzie odkrywają, że rzeczy, które trwały długo i wymagały specjalistów, teraz mogą ogarnąć sami. Mamy bazę wiedzy opartą o AI. To realnie ułatwia codzienną pracę i jest witane z zadowoleniem.

Same spotkania się zmieniły?

Nie diametralnie. Wszystkie regularne praktyki zostały - planowanie, spotkania projektowe, rozwiązywanie problemów. Zmienił się sposób dokumentowania - mamy narzędzia robiące notatki, transkrypcje, automatyczne podsumowania. Ale samych spotkań to nie wyeliminowało. Jeszcze nie mieliśmy sytuacji, żeby ktoś wysłał zamiast siebie agenta AI.

Gdybyś miał doradzić komuś, kto zaczyna budować organizację - na jakie trzy rzeczy warto zwrócić uwagę?

Wrócę do początku naszej rozmowy. Po pierwsze - trzeba mieć jakiś pomysł na biznes. Produkt, usługa, jaki problem rozwiązujemy, jak na tym zarabiamy. Bez tego nie ma na czym budować.

Po drugie - zaufanie. Transparentne zasady, jasny kontrakt. Budowanie fundamentu zaufania poprzez postawienie reguł i funkcjonowanie w środowisku, które je jasno definiuje.

I po trzecie - motywacja wewnętrzna ludzi. Budowanie wizji, do czego zmierzamy. Danie autonomii, przestrzeni do działania. Zaufanie, że osoby, które zatrudniam, są kompetentne. Jasna wizja, dokąd zmierzamy razem.

Czy jest coś, o co nie zapytałem, a chciałbyś powiedzieć?

Ja dojrzewając do tej roli lidera, przeszedłem przez wiele rzeczy - kryzys covidowy, zwolnienia w trudnej sytuacji, proces due diligence przy inwestycji, przejęcie Thomas Cook z połączeniem kultur i różnych narodowości. To były momenty, które otwierały mi kolejne perspektywy.

Ale najważniejsze to relacje z ludźmi, z którymi współpracuję. Że mam zaufanych liderów, że sam mogę wpływać na decyzje, że mój przełożony daje mi tę przestrzeń. To ukształtowało mój obraz partnerskiej organizacji.

Nie do przecenienia jest kontakt z osobami z zewnątrz. Konferencje, warsztaty, mastermindy - świetny sposób na wymianę doświadczeń. I otwartość na autorefleksję - jak ja funkcjonuję, jak pracuję, jak widzę tę rzeczywistość, którą kształtuję.

Tu bym postawił kropkę.